¿Qué impulsa el éxito en la toma de decisiones empresariales?

• Publicado por:

A menudo se describe a las empresas como fábricas de decisiones. Basándonos en la bibliografía y en extensas entrevistas, creamos este marco de toma de decisiones empresariales.

Está influido por autoridades académicas como Herbert Simon,¹ Henry Mintzberg,² Chris Argyris³ y, sobre todo, Abubakar et al.⁴.

A continuación se analizan los elementos del marco de toma de decisiones corporativas de Tellusant.

FACILITADORES DE DECISIONES

Las decisiones no se toman en el vacío. Para nosotros, hay cinco factores que determinan la calidad de las decisiones:

• La calidad del material de apoyo es un factor clave para una buena toma de decisiones. Esta calidad es hoy variable. De nuestras entrevistas se desprende que los responsables de la toma de decisiones desearían casi unánimemente ver una mejora de los materiales de apoyo.
• Los escenarios deben poder ejecutarse en tiempo real. La mayoría de los ejecutivos no lo encuentran así. En cambio, los analistas de negocio tardan hasta dos o tres días en ejecutar un nuevo escenario. En algunas de nuestras entrevistas se ejecutan entre 50 y 70 escenarios.
• Las decisiones deben tomarse a tiempo. A menudo, la toma de decisiones lleva demasiado tiempo. Un proceso típico de planificación estratégica dura entre 3 y 5 meses. Es posible que algunos problemas detectados al principio ya no sean importantes al final y que hayan surgido otros nuevos.
• Deben participar las personas adecuadas, con los incentivos adecuados. Se necesitan conocimientos en forma de T: algunos deben ser generalistas con amplia experiencia, mientras que otros deben ser especialistas con conocimientos profundos. A menudo, ambos no encajan bien, sobre todo si sus incentivos están desalineados.
• Un entorno de colaboración es un factor importante. Los ejecutivos se comprometen más cuando se les escucha. Al final, las decisiones las toma el ejecutivo de mayor rango. Pero durante el proceso, ese ejecutivo debe escuchar las aportaciones de los mejores colaboradores. Además, una consideración importante es la estructura de los incentivos. A menudo, los incentivos conducen al conflicto, ya que los individuos optimizan sus propios beneficios.

CONTEXTO DE DECISIÓN

Los facilitadores conducen a un contexto de decisión:

• El punto más doloroso que escuchamos en nuestras entrevistas fue que las cuestiones sobre las que había que decidir no se planteaban correctamente, o no se planteaban en absoluto. En su lugar, el proceso de toma de decisiones (por ejemplo, para el plan estratégico) se convertía en un proceso de comprobación de los números. Un ejercicio mecánico en lugar de un ejercicio de reflexión.
• Los procesos de decisión suelen considerarse ineficaces, especialmente en procesos de alto nivel como la planificación estratégica, aunque los resultados puedan ser buenos. Como ejecutivo que dirige la toma de decisiones, es importante prestar atención a la productividad de los colaboradores.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones propiamente dicha se deriva de los elementos facilitadores y del contexto. Hay dos formas de tomar decisiones empresariales: la racional y la intuitiva*.

• La toma de decisiones racionales ha ido adquiriendo gradualmente más importancia a lo largo del último siglo. Esto se debe a que los ejecutivos están ahora mejor formados y hay mucha más información disponible en forma digerible.
• Pero la toma de decisiones intuitiva es importante y seguirá siéndolo. Una observación importante es que cuando la toma de decisiones racional se vuelve más eficiente, abre espacio para tener mayor calidad en la intuición.

RESULTADOS EMPRESARIALES

Mejorar la toma de decisiones de alto nivel, como la planificación estratégica, suele ser el esfuerzo de mayor retorno de la inversión al alcance de una empresa.

Primero, procesos más eficaces ahorrarán dinero. Hay 0,7 millones de analistas de planificación empresarial en Estados Unidos y 2,5 millones en todo el mundo. La mayoría trabaja en tareas de apoyo a la toma de decisiones.

Segundo, La asignación de recursos mejora con mejores decisiones. Esto es especialmente cierto en el caso de las decisiones derivadas de los ciclos de planificación estratégica.

Tercero, La captación de oportunidades se hace más precisa. Esto se traduce en un crecimiento de los ingresos que, con el tiempo, supone un gran beneficio para la empresa.

Estos factores son la razón por la que, en una encuesta que llevamos a cabo, los ejecutivos son muy partidarios de la planificación estratégica, pero consideran que los procesos asociados no son óptimos.

Comprender cómo se toman las decisiones y aplicar un marco sólido de toma de decisiones corporativas es clave para el éxito estratégico. El desarrollo de la estrategia no es sólo una cuestión de fondo, sino también de proceso.

Este post también está disponible como Tellusant Lectura rápida en PDF.

* Como individuos, también podemos tomar decisiones instintivas ("reptilianas"), pero esto rara vez es necesario en las empresas.

Otras lecturas:

¹ Simon, Herbert ([1947] 1997): Comportamiento administrativo, 4ª edición: Estudio de los procesos de toma de decisiones en las organizaciones administrativas

² Mintzberg, Henry (1994): Auge y declive de la planificación estratégica

Argyris, Chris (2004): Razones y racionalizaciones: Los límites del conocimiento organizativo

⁴ Abubakar, Mohammed et al. (2017): Gestión del conocimiento, estilo de toma de decisiones y rendimiento organizativo