Comprender los niveles de planificación empresarial

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Comprender los niveles de planificación empresarial

A lo largo de los años, hemos constatado que muchos ejecutivos no tienen clara la distinción entre desarrollo de la estrategia, planificación estratégica y presupuestación financiera: los estratos de la planificación empresarial.

Este artículo pretende crear una taxonomía y debatir problemas y oportunidades. El post inicial sobre este tema es, con diferencia, el más popular de Tellusant, con más de 6.000 visitas, así que aquí se amplía en un artículo más rico.

DEFINICIÓN DE CAPAS DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

A nivel corporativo y de unidad de negocio, hay tres niveles de actividad de planificación que abarcan todas las funciones, como se muestra en el gráfico. Todos son de vital importancia para una empresa.

Algunas observaciones, ordenadas según el momento en que se estableció la capa de planificación:

Presupuestos financieros

La capa inferior es la presupuestación financiera. En la mayoría de las empresas, el proceso presupuestario está bien definido y los datos necesarios están disponibles de forma estandarizada y muy automatizada.

Cuando una empresa inicia su ciclo presupuestario anual pocos ejecutivos se preguntan "¿qué es esto?". Pero no siempre ha sido así. Los presupuestos se inventaron en los años 30 y tardaron unos 40 años en institucionalizarse en todo el mundo empresarial.

Desarrollo de estrategias

La capa superior es la estrategia (a menudo denominada desarrollo estratégico). Bruce Henderson, director de BCG, fue pionero en este campo en los años sesenta. De nuevo, las empresas tardaron décadas en aceptar la sabiduría de la estrategia, pero hoy es una práctica bien establecida.

El trabajo de estrategia es, por naturaleza, ad hoc. Suele iniciarse cuando se produce un cambio importante en la empresa, como un descenso de la rentabilidad, un nuevo Consejero Delegado que quiere dejar su impronta en la empresa, grandes trastornos tecnológicos, etcétera. El trabajo de estrategia se encarga invariablemente a las grandes empresas de consultoría de gestión.

Planeación estratégica

El nivel intermedio, la planificación estratégica, es consecuencia del desarrollo de la estrategia. Las empresas consideraron útil el trabajo de estrategia, pero querían un enfoque más estructurado en el que cada filial nacional o unidad de negocio desarrollara un plan estratégico anual. Esto implica un enfoque basado en plantillas y un vínculo más estrecho con la ejecución que el que se observa en el desarrollo de estrategias.

La planificación estratégica empezó en serio en los años ochenta y, aún hoy, la mayoría de las empresas no tienen la planificación estratégica como competencia institucional.

PROBLEMAS ACTUALES

La planificación estratégica, aunque muy valorada por los ejecutivos, tiene su parte de problemas.

Confundir las capas de planificación empresarial

Dos conceptos erróneos que encontramos a menudo son:

- El desarrollo de la estrategia y la planificación estratégica se consideran la misma cosa. No lo son.

El desarrollo de la estrategia es un ejercicio verdaderamente intelectual que se realiza ad hoc. Busca respuestas de alto nivel sobre hacia dónde debe dirigirse la empresa.

La planificación estratégica está a medio camino entre la elaboración de la estrategia y la presupuestación. Es programática (anual, plantillas) y define lo que los responsables de línea deben conseguir en los próximos años a la luz de la estrategia.

- Los planes estratégicos se convierten en presupuestos financieros ampliados. Se centran en la realidad operativa que, a su vez, alimenta los presupuestos. A veces, el plan estratégico es poco más que presupuestos a largo plazo con una intensa atención a los estados financieros.

Más bien, una estrategia puede estar relacionada con el presupuesto del año siguiente, pero más allá de esto debe tratar sobre los mercados, los competidores y las oportunidades (y debilidades) de la empresa.

Obstáculos

Para Tellusant, los planes estratégicos adecuados son útiles y por eso casi todas las empresas los crean. Pero para hacer bien la planificación estratégica hay que evitar lo siguiente:

• Un problema es que los planes estratégicos suelen ser vertederos de datos y no responden a "¿qué hacemos para cumplir la estrategia?".
• La elaboración de planes estratégicos también lleva mucho tiempo, ya que la mayoría de los análisis de apoyo se crean manualmente, con una baja productividad.
• Además, para ser más eficaces, los planes estratégicos tienen que estar normalizados y armonizados entre países y unidades de negocio. Rara vez lo están.

EL CAMINO

El trabajo de estrategia y los procesos de presupuestación financiera se encuentran en muchos aspectos en la cima de sus respectivas curvas S. Es decir, están bien establecidos y es poco probable que se produzcan mejoras revolucionarias. Es decir, están bien establecidos y es poco probable que se produzcan mejoras revolucionarias.

Sin embargo, la planificación estratégica es un proceso inmaduro. Es necesario racionalizar y estandarizar el proceso para que haya menos Excel, PowerPoint y correo electrónico y más herramientas de planificación basadas en la nube con colaboración virtual. También se necesitan definiciones preestablecidas como:

•    "¿Qué entendemos por tamaño del mercado?"
•    "¿Qué factores macro influyen realmente en nuestros resultados?"
•    "¿Cómo definimos nuestra categoría? ¿Cuáles son las adyacencias?"

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Hacer que la planificación estratégica ascienda por la curva en S es la tarea que ha asumido Tellusant.

Más información en nuestro documento sobre planificación estratégica.